デジタルマーケティングの社内育成とは、外部に任せてきたマーケ業務を、自社の社員が担えるように育てる取り組みです。
外注に頼り続けるとノウハウが社内に残らないため、内製化を目指す企業が増えています。
本記事では、社内育成の進め方や必要なスキルを整理したうえで、育成カリキュラムの設計例や定着の工夫まで解説します。
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- 社内育成はノウハウを自社に残す内製化の近道である
- 育てる前に内製と外注の切り分けを決めるとよい
- 成否を分けるのはカリキュラム設計と定着の仕組みである
- 採用より既存社員のリスキリングが現実解になる
- TKwriteworksの無料相談で、自社に合う育成の型がわかる
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デジタルマーケティングを社内育成（内製化）する企業が増える理由
まずは、なぜ多くの企業がデジタルマーケの社内育成に取り組み始めているのかを整理します。
背景を押さえておくと、自社が取り組むべきかの判断もしやすくなります。
本章では、外注依存の課題、中小企業で内製が効く理由、そして育成が現実解になる理由を見ていきましょう。
外注依存で起きる「ノウハウが残らない」問題
デジタルマーケを外部に任せること自体は、けっして悪い選択ではありません。
専門的な知識を素早く取り入れられるため、立ち上がりの段階では大きな助けになります。
ただし外注に任せきりにすると、施策の判断や改善のノウハウが社内に蓄積されません。
その結果、いつまでも外部に依存し続け、費用も判断のスピードも改善しにくくなります。
自社の商品や顧客を誰よりよく知るのは社内の人間であり、その知見を施策に活かせない点も見過ごせないでしょう。
外注をやめる必要はありませんが、自社にノウハウを残す仕組みは持っておきたいところです。
中小・中堅企業こそ内製が効く背景
内製化の効果は、大企業よりむしろ中小・中堅企業で大きく表れます。
社内で完結できれば、施策の意思決定から実行までのスピードが格段に上がるからです。
外部とのやり取りにかかっていた時間が省ける分、思いついた施策をすぐ試せる身軽さが生まれます。
継続的にかかっていた外注費を抑えられることも、限られた予算のなかでは大きな意味を持ちます。
小回りの利く強みを活かせる点で、内製化は中小企業と相性がよいといえるのではないでしょうか。
大企業のように大きな予算や専任チームを持てなくても、身近な担当者が施策を回せるようになれば、規模の差を機動力で補える場面は少なくないでしょう。
「採用」より「リスキリング」が現実解になる理由
内製化と聞くと、まず経験者の採用を思い浮かべるかもしれません。
しかしデジタルマーケの経験者は人材の獲得競争が激しく、中小企業が採り続けるのは簡単ではありません。
そこで現実的な選択肢になるのが、いまいる社員を育てるリスキリングです。
自社の事業をすでに理解している社員なら、学んだ知識をすぐに実務へ結びつけやすいという強みもあります。
採用でゼロから人を探すより、既存社員の学び直しで内製化を進めるほうが着実な場合も多いのです。
すでに社内にいる人材なら人柄や仕事ぶりも分かっているため、育成の計画も立てやすく、学んだ力が長く自社にとどまりやすいという利点もあります。
*リスキリング：新しい業務や技術に対応するため、社員が必要なスキルを学び直すこと。
社内育成のメリットと見落とされがちなデメリット
社内育成には多くのメリットがある一方で、見落とされがちな課題もあります。
両面を理解しておくと、取り組みを始めてからのつまずきを減らせます。
本章では、メリット、デメリット、そしてデメリットを打ち消す前提条件を確認しましょう。
社内育成のメリット
社内育成の何よりのメリットは、ノウハウが自社に積み上がっていくことです。
施策を試して改善する経験を社内で重ねるほど、自社ならではの勝ちパターンが見えてきます。
意思決定が速くなり、市場の変化に素早く対応できるようになる点も見逃せません。
継続的な外注費を抑えられることで、浮いた予算を広告や新しい施策に回せる余地も生まれます。
コスト、スピード、ノウハウという三つの面で、内製化は長い目で見て自社の力を高めてくれるでしょう。
一度身についた知見は社員とともに社内に残り続けるため、施策を重ねるほど、自社独自の勝ちパターンとして厚みを増していきます。
見落とされがちなデメリット
一方で、社内育成には相応の時間と労力がかかります。
社員が一人前に育つまでには時間が必要で、すぐに成果が出るわけではありません。
専門知識が社内に乏しい段階では、教える人がいないという壁にぶつかりがちです。
通常業務と並行して学ぶため、育成が後回しになってしまうことも少なくありません。
こうした課題を知らずに始めると、途中で息切れしてしまう恐れがあるでしょう。
特に、成果がすぐ数字で表れにくい育成の初期は、社内で手ごたえを実感しづらく、取り組みが尻すぼみになりやすい点にも気をつけたいところです。
デメリットを打ち消す前提条件
デメリットの多くは、始める前の準備で和らげられます。
まず、育成にかける時間を業務としてきちんと確保し、後回しにしない仕組みをつくることが大切です。
社内に教える人がいない部分は、外部研修や伴走支援で補うと立ち上がりが早まります。
学んだ成果を評価する仕組みがあれば、社員の学ぶ意欲も続きやすくなるでしょう。
つまり、時間の確保と外部の活用、そして評価という三つの備えがあれば、育成に時間がかかるという弱みは十分に乗り越えられるのです。
メリットとデメリットを、次の表で整理しておきます。
| 区分 | 内容 |
|---|---|
| メリット | ノウハウ蓄積・意思決定の速さ・コスト抑制 |
| デメリット | 育成に時間・教える人の不足・後回し |
| 打ち消す条件 | 時間の確保・外部研修の併用・評価の仕組み |
デメリットを前提条件で打ち消せれば、内製化のメリットを安心して受け取れます。
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育てる前に決める「内製と外注の判断基準」
社内育成を始める前に、どこを内製しどこを外注するかを整理しておくことが大切です。
すべてを一度に内製しようとすると、負担が大きく途中で行き詰まりがちだからです。
本章では、内製と外注の切り分け、判断のチェックリスト、そして現実解となる体制を確認しましょう。
内製に向く業務／外注に向く業務
業務には、内製に向くものと外注に向くものがあります。
更新の頻度が高く、自社の顧客理解が活きる業務は、内製に向いているでしょう。
ブログやSNSの運用、日々の効果分析などは、社内で回すほど改善が速く回ります。
一方で、専門性が高く頻度の低い業務は、外注に向いています。
高度な広告運用の設計や、サイトの大規模な制作などは、外部の専門家に任せる判断も現実的でしょう。
迷ったときは、自社が繰り返し行う業務かどうかを基準にすると、内製と外注のどちらに寄せるべきかが判断しやすくなります。
内製か外注かを見極めるチェックリスト
内製か外注かは、感覚ではなくいくつかの観点で判断すると迷いにくくなります。
その業務の量や更新の頻度、扱う情報の機密性、そして人を採用・育成できる見込みが判断の軸になるでしょう。
頻度が高く量も多い業務ほど、内製化した効果が積み上がりやすくなります。
反対に、単発で専門性の高い業務は、無理に内製せず外注したほうが効率的なこともあるでしょう。
すべてを数値できっちり測る必要はありませんが、これらの観点で眺めてみるだけでも、感覚に頼るより納得感のある切り分けができるようになります。
判断の観点を、次のチェックリストで整理しておきましょう。
- 業務量が多く、更新の頻度が高いか
- 自社の顧客理解や商品知識が活きる業務か
- 扱う情報の機密性が高いか
- 担当者を育成・確保できる見込みがあるか
現実解としてのハイブリッド体制
内製と外注は、どちらか一方を選ぶものではありません。
多くの企業にとって現実的なのは、両者を組み合わせるハイブリッドの体制です。
日々の運用は内製し、専門的な部分は外部の力を借りるという役割分担が無理のない進め方になります。
外部パートナーから学びながら内製の範囲を少しずつ広げていく形も選べるでしょう。
最終的に自社で回せる状態を目指しつつ、外部を賢く使う視点を持っておきたいところです。
内製と外注を対立させて考えるのではなく、自社の成長段階に合わせて両者の比率を変えていく柔らかさが、無理のない内製化を支えてくれるでしょう。
デジタルマーケ人材に必要なスキルセット（レベル別）
社内育成を進めるには、どんなスキルを育てるのかを具体的に描くことが欠かせません。
スキルを整理しておくと、誰に何を学んでもらうかの計画が立てやすくなります。
本章では、土台となるスキル、領域別のスキル、そしてレベル別の到達目安を確認しましょう。
全員に必要な土台スキル
領域を問わず、デジタルマーケに関わる全員に必要な土台のスキルがあります。
その中心にあるのが、数字を読み、施策の良し悪しを判断するデータの活用力です。
誰に何を届けるのかを考える、顧客を理解する姿勢も欠かせない土台になります。
加えて、ツールを使いこなす基本的なデジタルリテラシーも前提として必要でしょう。
この土台があってはじめて、領域ごとの専門スキルが活きてくるのです。
逆にいえば、土台となるデータの見方や顧客理解が身についていないまま個別の手法だけを学んでも、成果に結びつきにくいという点には注意が必要です。
領域別スキル（SEO・広告・SNS・MA）
デジタルマーケは幅広く、領域ごとに求められるスキルが異なります。
検索からの集客を狙うSEO、費用をかけて素早く成果を狙う広告運用は代表的な領域です。
SNS運用や、見込み客を育てるMAなど、目的に応じて必要な領域は変わってきます。
すべてを一人で担うのは難しいため、まずは自社の課題に近い領域から育てるとよいでしょう。
領域別のスキルと役割を、次の表で整理しておきます。
| 領域 | 主なスキル | 主な目的 |
|---|---|---|
| SEO | 記事設計・検索意図の理解 | 検索からの集客 |
| 広告運用 | 配信設計・数値の改善 | 短期の成果獲得 |
| SNS | 発信・関係づくり | 認知・ファン化 |
| MA | シナリオ設計・分析 | 見込み客の育成 |
自社の目的に近い領域から着手すると、育成の成果を実感しやすくなります。
一人ですべての領域を担うのは現実的でないため、まずは自社にとって効果の大きい領域を絞り、そこから徐々に守備範囲を広げていくとよいでしょう。
初級から責任者までの到達レベルの目安
育成では、到達すべきレベルを段階で捉えると計画が立てやすくなります。
初級は、用語を理解し、指示を受けて施策を実行できる段階です。
中級になると、自分で数字を読み、施策を改善できるようになります。
責任者の段階では、全体の戦略を描き、施策の優先順位を判断できることが求められます。
目指すレベルを明確にすると、必要な学びの範囲や期間も見積もりやすくなるでしょう。
全員を責任者レベルまで育てる必要はなく、チームとして各レベルの人材がそろっていれば、役割を分け合いながら施策を回していけるものです。
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社内育成の進め方【5ステップ】
ここからは、デジタルマーケ人材を社内で育てる進め方を五つのステップで整理します。
順を追って進めることで、初めての育成でも迷いにくくなります。
まず全体像を、次の表で確認しておきましょう。
| ステップ | やること |
|---|---|
| ①現状分析 | 課題と育成ゴール（KPI）を決める |
| ②対象選定 | 育てる人とスキルマップを作る |
| ③方法設計 | 座学・OJT・外部研修を組み合わせる |
| ④実践 | ツールを使い小さく試す |
| ⑤評価・改善 | 成果を確かめ次に活かす |
ここからは、要点となる工程を順に見ていきます。
ステップ1：現状分析と育成ゴール（KPI）の設定
はじめに、自社のマーケティングの課題と、育成で目指すゴールをはっきりさせます。
何のために育てるのかが曖昧なままだと、学びが実務につながりにくくなるものです。
集客を増やすのか、問い合わせを増やすのかなど、目指す成果を具体的な指標で決めておきます。
ゴールが定まると、育てるべきスキルや学びの範囲も自然と絞り込めるようになります。
この最初の見極めが、育成全体の方向を決める土台になるでしょう。
ゴールを数字で置いておくと、育成が順調かどうかを後から振り返れるため、途中で軌道修正する判断もしやすくなります。
ステップ2〜3：対象の選定と育成方法の設計
次に、誰を育てるのかを選び、その人のスキルマップを作ります。
いまの力と目指すレベルの差を見える形にすると、学ぶべき内容が見えてくるはずです。
そのうえで、座学・OJT・外部研修を組み合わせた育成方法を設計します。
知識は座学や研修で、実践力はOJTでといったように、学びの手段を役割で分けると効果的です。
一人に任せきりにせず、組み合わせで支える設計にすると学びが続きやすくなるでしょう。
スキルマップで現在地と目標が見えていれば、どの手段でどこを埋めるのかを対応づけやすく、学びの計画に無駄が生じにくくなります。
ステップ4〜5：実践と成果の評価・改善
学んだ知識は、実際の施策で使ってこそ身につきます。
小さな施策から任せ、ツールに触れながら試行錯誤する機会をつくることが大切です。
一定の期間ごとに成果を振り返り、できるようになったことと課題を確かめます。
振り返りの結果を次の学びに活かすことで、育成のサイクルが回り始めます。
実践と評価を繰り返すほど、社員は着実に力をつけていくのではないでしょうか。
最初から完璧を求めず、小さな失敗も学びの一部として振り返れる雰囲気をつくることが、社員が挑戦を続けられる環境につながります。
育成カリキュラムの設計例
ここでは、社内育成のカリキュラムをどう組み立てるかの考え方を紹介します。
手順を並べるだけでなく、何をどの順で学ぶかまで描くと育成が回り始めます。
本章では、学びの配分、OJTの工夫、そして外部研修の組み込み方を確認しましょう。
| 段階 | 学びの中心 | 主な手段 |
|---|---|---|
| 基礎 | 知識のインプット | 座学・外部研修 |
| 実践 | 手を動かして試す | OJT・小さな施策 |
| 定着 | 振り返りと共有 | 評価・ナレッジ共有 |
インプットとアウトプットの配分
カリキュラムを組むときは、学ぶことと実践することのバランスが鍵になります。
知識を詰め込むだけでは、実務で使える力にはなかなか結びつきません。
基礎を学んだら早めに実践へ移し、手を動かしながら理解を深める流れが効果的です。
学んだことをすぐ試せる小さな課題を用意すると、知識が定着しやすくなります。
インプットとアウトプットを行き来させる設計が、育成の成果を大きく左右するでしょう。
学んだ直後に実践の機会がないと知識は忘れられていくため、インプットとアウトプットの間隔をできるだけ短くする工夫が効いてきます。
OJTを属人化させない仕組み
OJTは実践的な学びの場ですが、教える人によって質がばらつきがちです。
教える内容や手順を簡単な形で記録しておくと、指導のばらつきを抑えられます。
特定の先輩だけに頼る状態は、その人が忙しいと育成が止まってしまう原因になります。
学んだ内容をチームで共有する場を設ければ、教える側の負担も分散できるでしょう。
OJTの型をゆるやかに決めておくことが、育成を安定して続けるコツになります。
細部までマニュアル化する必要はありませんが、最低限教えるべき項目だけでも共有しておくと、担当が変わっても一定の質を保てるようになります。
外部研修・リスキリング講座を組み込む判断軸
社内だけで学びをまかなえない部分は、外部研修を組み込むと補えます。
社内に教えられる人がいない領域や、基礎を体系立てて学びたい場面が組み込みどきです。
限られた育成の時間を有効に使うためにも、社内でまかなえる部分と外部に任せる部分を最初に切り分けておくと、学びの効率が高まります。
外部研修で土台を固め、応用は社内のOJTで伸ばすという組み合わせが効果的でしょう。
弊社TKwriteworksでも、デジタルマーケやAI活用を実務につなげる研修を提供しています。
AIを使ったマーケ人材の育成については、AIマーケティング研修の記事もあわせてご覧ください。
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社内育成でよくあるつまずきと対策
社内育成には、多くの企業が共通してつまずくポイントがあります。
あらかじめ知っておけば、同じ失敗を避けやすくなります。
本章では、代表的な三つのつまずきと、その対策を確認しましょう。
独学任せ・OJT属人化で止まる
よくあるつまずきが、育成を本人の独学任せにしてしまうことです。
学ぶ範囲や順序が定まらないまま独学に頼ると、遠回りになり挫折しやすくなります。
また、教える人が一人に偏ると、その人の状況しだいで育成が止まってしまうのです。
学ぶ道筋を用意し、複数人で教え合う仕組みにすることが対策になります。
独学と体系的な学びを組み合わせることで、遠回りを減らせるでしょう。
何をどの順で学べばよいのかという道筋さえ示せれば、あとは本人の意欲を活かして自走してもらえる場面も増えていきます。
評価制度がなく、育っても定着しない
二つ目は、せっかく育てた人材が定着しないというつまずきです。
学んで力をつけても、それが評価や役割に反映されないと、社員の意欲は続きません。
身につけたスキルを、処遇や新しい役割で認める仕組みがあると定着が進みます。
成長が正しく報われる環境は、次に学ぶ社員の意欲にもよい影響を与えるでしょう。
育てることと同じくらい、育った人を活かし続ける視点が欠かせません。
力をつけた社員が正当に評価されずに離れてしまえば育成にかけた時間もノウハウも失われるため、定着まで含めて育成だと捉えたいところです。
現場が忙しく育成が後回しになる
三つ目は、日々の業務に追われて育成が後回しになるつまずきです。
学ぶ時間を業務のなかに位置づけないと、育成はいつまでも先送りされてしまいます。
週に一定の時間を学びに充てるなど、育成を業務として組み込む工夫が対策になります。
経営層が育成の重要性を示し、時間を認めることも後押しになるでしょう。
忙しさを理由に後回しにし続けると、結局いつまでも人が育たず外注に頼り続けることになるため、少しずつでも時間を割く姿勢が大切です。
つまずきを避ける要点を、次のチェックリストで整理しておきます。
- 学ぶ道筋を用意し、独学任せにしない
- 身につけたスキルを評価や役割で認める
- 育成を業務として時間に組み込む
内製マーケ組織を回し続ける仕組み
人を育て切ったら、その力を組織として回し続ける仕組みが必要になります。
個人の成長を、チームや会社の力に変えていく視点が欠かせません。
本章では、ナレッジ共有、外部との役割分担、そして継続の仕組みを確認しましょう。
ナレッジ共有とキャリアパス設計
内製組織を強くするには、個人の学びを組織で共有することが欠かせません。
施策の成功や失敗を記録し、チームで振り返る場をつくると知見が積み上がっていきます。
あわせて、育った人材が次に目指せるキャリアの道筋を示すことも大切です。
成長の先が見えると、社員は腰を据えて力を伸ばしていけるようになります。
共有と成長の道筋づくりが、内製組織を長く支える土台になるでしょう。
個人が得た学びをその人だけのものにせず、チームの共有財産に変えていく仕組みがあれば、誰かが抜けても組織の力は落ちにくくなります。
外部パートナーとの継続的な役割分担
内製化を進めても、外部の力を手放す必要はありません。
専門性の高い領域や、最新の知見が必要な場面では、外部パートナーが頼りになります。
日々の運用は社内で回し、要所で外部の専門性を借りる形が長続きします。
外部との関わりを、育成の機会として活かす視点を持っておくとよいでしょう。
外部パートナーの仕事ぶりを間近で見ることは社内メンバーにとって生きた教材になり、任せきりにするより多くの学びを得られるはずです。
自社に合った育成の型を知りたい場合は、TKwriteworksの無料相談もご活用いただけます。
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デジタルマーケティングの社内育成についてよくある質問
社内育成を検討する際に、よく寄せられる疑問をまとめました。
Q1. 未経験の社員でもデジタルマーケ人材に育ちますか？
未経験からでも、段階を踏めば十分に育ちます。
自社の事業を理解している社員なら、学んだ知識を実務に結びつけやすいという強みもあります。
基礎を体系立てて学び、小さな施策で実践を重ねることが着実な育ち方です。
外部研修で土台を固めると、未経験者でも立ち上がりが早まるでしょう。
Q2. 育成にはどのくらいの期間がかかりますか？
目指すレベルによって、必要な期間は変わります。
指示を受けて施策を実行できる初級であれば、比較的短い期間でも到達できます。
自分で改善を回せる中級以上になるには、実践を重ねる一定の期間が必要です。
ゴールを段階で設定すると、期間の見通しも立てやすくなるでしょう。
Q3. 外注をやめてすべて内製化すべきですか？
すべてを一度に内製化する必要はありません。
日々の運用は内製し、専門性の高い部分は外注するハイブリッドが現実的です。
外部パートナーから学びながら、内製の範囲を少しずつ広げていくとよいでしょう。
大切なのは、自社にノウハウが残る形を保ちながら進めることです。
まとめ
デジタルマーケティングの社内育成は、ノウハウを自社に残し、変化に強い組織をつくる取り組みです。
育てる前に内製と外注を切り分け、レベル別のスキルを描くことが出発点になります。
そのうえで、座学とOJT、外部研修を組み合わせたカリキュラムを設計し、実践で伸ばしていきます。
採用に頼りきらず、いまいる社員のリスキリングで内製化を進めることが着実な近道になるでしょう。
自社に合った育成の型や進め方の相談は、TKwriteworksの無料相談までお気軽にお寄せください。
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出典・参考情報
