DX*を進めようと決めても、「誰がやるのか」という体制があいまいなままでは、取り組みは前に進みません。
担当者が兼務でこなしたり、現場任せにしたりするだけでは、部署をまたぐ変革はどこかで必ず止まってしまいます。
この記事では、DX推進の体制を3つの型に整理し、必要な役割や自社に合う選び方、中小企業向けの工夫までを、設計図を描くように解説します。
▶︎ AI・DXのリスキリング研修（特設ページ）
▶︎ 関連記事：DX推進の進め方
*DX：Digital Transformationの略。デジタル技術を使って事業や組織のあり方そのものを変革すること。
- 体制は専任・兼任・横断の3型
- 欠かせない旗振り・推進・橋渡し役
- 中小企業は担当者指名と外部活用
- 機能の鍵は権限・時間・人材育成
- TKwriteworksの無料相談で、自社に合う体制がわかる
＼ 今月残り1社対応可能！ ／
なぜDXには専用の推進体制が必要？
体制の型を見ていく前に、そもそもなぜDXに専用の推進体制が必要なのかを押さえておきましょう。
ここを理解しておくと、自社にどんな体制がふさわしいのかを考えるときの、確かな判断軸になります。
兼務・現場任せでは進まない
DXは、一つの部署のなかで完結する取り組みではなく、営業や製造、管理など複数の部署をまたいで仕事のやり方そのものを変える活動です。
そのため、誰かが本業の片手間に兼務で進めようとしても、目の前の仕事に追われてDXは後回しになり、結局は止まってしまいます。
「いつかやろう」と思っているうちに時間だけが過ぎていく、というのはよくある失敗のかたちです。
部署をまたぐ調整や、全社的な優先順位の判断には、それを担う明確な体制と権限が欠かせません。
誰の仕事でもない状態にしておくと、結局だれも責任を持たず、取り組みは前に進みません。
明確な推進体制が成否を分ける
現場任せにすれば、それぞれの部署が自分たちの都合でばらばらに動いてしまい、会社全体としての変革にはつながりません。
似たようなツールを各部署が別々に導入し、あとから連携できずに困る、といった無駄も起こりがちです。
逆に、責任を持つ推進役がはっきりしていれば、取り組みに一本の筋が通り、施策が前へと進みやすくなります。
DXの成否は、技術そのものよりも、誰がどう推進するかという体制の設計で大きく左右されます。
だからこそ、自社に合った体制をどう組むかを、取り組みを始める最初の段階でしっかり考えておきたいところです。
DX推進体制の3つの型
DXを推進する体制には、大きく分けて3つの型があります。
専任部署を新設する型、既存部署が兼任する型、そして部署を横断するチームをつくる型の三つです。
どれが正解という話ではなく、自社の規模や目的によって、向く型は変わってきます。
| 体制の型 | 強み | 向くケース |
|---|---|---|
| 専任部署型 | 推進力が強く責任が明確 | 本格的に進める大企業 |
| 兼任型 | 少人数で始めやすい | 小さく始める中小企業 |
| CoE横断型 | 全社へ広げやすい | 部署間連携を重視する企業 |
専任部署型：推進力を重視する
専任部署型は、DX推進室やデジタル戦略部のような、DXを専門に担う部署を新しく社内に設ける形です。
大手企業がDXに本格的に本腰を入れる際に、よく選ばれる王道の形だといえるでしょう。
その分、部署を設置するだけで満足せず、きちんと成果を出していく責任も伴います。
DXだけに専念するメンバーがいるため、取り組みの優先度が下がりにくくなります。
専任の人材が腰を据えてDXに取り組めるため、推進力が強く、誰が責任を持つのかという所在もはっきりする点が強みです。
本業の片手間ではないため、腰の重い全社的な変革も、粘り強く前へ進めやすくなります。
一方で、専任の人材を何人も確保する負担は大きく、ある程度の規模と余力がある企業に向いた形だといえます。
また、専任部署が現場から浮いて「上から押しつける部署」と見られないよう、各部署との連携を意識することも欠かせません。
兼任型：小さく始める
兼任型は、情報システム部門や経営企画部門など、すでにある部署にDX推進の役割を付け加える形です。
業務に詳しいメンバーがそのまま推進にあたれるため、現場の実態とのズレが起きにくいという良さもあります。
はじめは情報システム部門に役割を持たせ、軌道に乗ってから体制を広げる進め方もよくとられます。
新しく部署をつくる必要がないため、少人数でも始めやすく、立ち上げにかかる負担が軽い点が大きな魅力です。
人もお金も限られる中小企業が、まず小さく始めるときに選びやすい形だといえるでしょう。
ただし、本業と兼ねるため、日々の忙しさのなかでDXがついつい後回しになりやすいという弱点もあります。
この弱点を補うには、担当者にDXのための時間をきちんと割り当て、経営者が進み具合を定期的に見守ることが大切です。
時間を確保せずに「片手間でよろしく」と任せるだけでは、兼任型はうまく回りません。
CoE横断型：全社へ広げる
CoE*横断型は、各部署から人を集めて、組織を横断するDX推進チームをつくる形です。
それぞれの部署の事情を知るメンバーが集まるため、現場に根ざした実のある施策を、全社へと広げやすい点が強みです。
部署の壁を越えて知見を共有できるため、ばらばらだった取り組みを一つにまとめやすくなります。
一方で、メンバーが本業と掛け持ちになりやすいため、横断チームとして動く時間を確保する工夫が求められるでしょう。
専任部署と組み合わせ、専任部署が司令塔、横断チームが現場をつなぐ役割を担う形も、実際にはよく見られます。
*CoE：Center of Excellenceの略。組織を横断して中核となり、専門知識を集めて全社の取り組みを支える部門やチーム。
＼ 今月残り1社対応可能！ ／
DX推進体制に欠かせない役割
どの型を選ぶにしても、体制のなかには欠かせない役割があります。
役割があいまいなままだと、誰が何を決め、誰が動くのかが定まらず、せっかくの体制も機能しません。
旗振り役、推進役、現場の橋渡し役という三つの役割を、意識して配置することが大切です。
| 役割 | 担う人 | 主な仕事 |
|---|---|---|
| 旗振り役 | 経営者・CDO | 方向を決め号令をかける |
| 推進役 | DX担当・専任部署 | 施策を形にして動かす |
| 橋渡し役 | 各部署のキーパーソン | 現場の声を施策に反映する |
旗振り役（経営者・CDO）
まず、変革の方向を決め、全社に向けて号令をかける旗振り役が必要です。
この旗振り役がいないと、現場は「やってもやらなくてもよい」と受け取り、取り組みに本気になれません。
大企業ではCDO*のような専任の責任者を置きますが、中小企業では経営者自身がこの旗振り役を担うのが自然でしょう。
経済産業省も、戦略の策定、全社の調整、企業文化の変革という三つを、この旗振り役の役割として挙げています。
つまり旗振り役は、ただ号令をかけるだけでなく、変革をやり切る責任を負う立場なのです。
この役割があいまいだと、現場はどこを向いて進めばよいのか分からなくなってしまいます。
推進役と橋渡し役
次に、施策を具体的な形にして動かしていく、推進役の人材が欠かせません。
そして、推進役と現場のあいだをつなぎ、現場の生の声を施策に反映していく橋渡し役が、変革を現場に根づかせます。
橋渡し役がいることで、現場は「自分たちのための取り組みだ」と感じられ、協力を得やすくなるでしょう。
この三つの役割がそろって初めて、体制は絵に描いた組織図ではなく、実際に動く仕組みになります。
一人がいくつかの役割を兼ねても構いませんが、どの役割も欠けないように埋めておくことが肝心です。
*CDO：Chief Digital Officerの略。最高デジタル責任者として、企業のDX戦略全体に責任を持つ役職。
自社に合う体制の選び方
では、自社にはどの型が合うのかを、どう選べばよいのでしょうか。
選び方の軸になるのは、企業の規模と、DXにかけられる人やお金の余力、そして解決したい課題の中身です。
規模・余力・課題で選ぶ
専任の人材を割ける規模なら専任部署型、そうでなければ兼任型から始めるのが現実的です。
部署間の連携やセクショナリズムが課題になっているなら、横断型のチームを組み合わせると効果が出やすくなります。
解決したい課題が何かによって、自社が選ぶべき型は自然と絞られてくるのです。
規模・余力・課題という三つの軸で考えれば、型選びで大きく迷うことは少なくなります。
たとえば人手に余裕がなく連携も課題なら、兼任型に横断チームを足す形が候補になります。
正解は一つではないので、自社の事情に合わせて柔軟に組み合わせる発想が大切です。
小さく始めて育てる
大切なのは、最初から完璧な体制を目指さず、自社の状況に合わせて段階的に育てていくことです。
立派な組織図を先に描いても、それを動かす人がいなければ、ただの絵に終わってしまいます。
実際、まず兼任型で小さく始め、成果が見えてきたら専任部署へ発展させる、という進め方は多くの企業がとっています。
小さく始めれば、体制づくりそのものでつまずくリスクも抑えられるでしょう。
体制は一度決めたら終わりではなく、取り組みの進み具合に合わせて見直していくものです。
自社の身の丈に合った形から始めることが、体制づくりでつまずかないための近道になります。
＼ 今月残り1社対応可能！ ／
中小企業の体制づくり
専任部署を設けるのが難しい中小企業でも、DXの体制は十分につくれます。
大切なのは、立派な組織を形だけつくることではなく、責任を持って進める人をはっきりと決めることです。
「みんなで取り組もう」という掛け声だけでは、結局だれも動かず、取り組みは宙に浮いてしまいます。
担当者を決め経営者が旗を振る
専任部署がなくても、DX担当者を指名し、定期的に施策を進める仕組みがあれば前に進みます。
そして何より、経営者自身が旗振り役となり、強くコミットすることが推進力の源になります。
規模が小さいほど経営者の言葉は社内のすみずみまで届きやすく、そのぶん本気度も伝わりやすいでしょう。
大がかりな組織をつくるより、信頼できる一人を担当に決めるほうが、現実的で動き出しも早いものです。
その担当者を経営者がしっかり後押しすれば、少人数でも取り組みは前に進んでいきます。
形より、誰がやるのかをはっきり決めることが、中小企業の体制づくりの第一歩なのです。
外部の力を借りて自走へ
社内に足りない専門知識は、外部のパートナーや研修の力を借りて補えば、何の問題もありません。
むしろ意思決定の速い中小企業は、決めた体制をすぐ動かせるという大企業にはない強みを持っています。
外部に任せきりにせず、社員が伴走してノウハウを学び取ることで、体制は少しずつ自走へ向かいます。
はじめは外部の力に頼っても、最終的に自社だけで回せる体制を目指すという視点が大切です。
外部はあくまで自走への踏み台と位置づけると、依存に陥らず力を蓄えていけます。
体制を動かす人材をどう育てるかは、DX人材不足の対策を解説した記事でも詳しく扱っています。
体制を機能させる3つのポイント
最後に、つくった体制を実際に機能させるためのポイントを整理します。
組織図をつくっただけで満足してしまうと、体制は名ばかりの形だけのものに終わってしまいます。
つくった体制を生きた仕組みにするには、日々の運用の面で押さえておきたい三つのポイントがあります。
- 経営者が関与し、必要な権限を与える
- 推進役に動くための時間を確保する
- 体制を担う人材を継続して育てる
経営者が権限を与える
第一に、経営者が体制に関与し、推進役に必要な権限をきちんと与えることが欠かせません。
権限のない担当者にいくら旗を振らせても、部署をまたぐ調整ができず、体制はすぐに行き詰まってしまいます。
経営者が「この人に任せた」と明確に示すことが、推進役が動くための後ろ盾になります。
権限とあわせて、他部署が協力すべき相手だと社内に周知しておくことも欠かせません。
後ろ盾がないまま任された担当者は、各部署の壁に阻まれて孤立してしまいがちです。
権限を与えることは、責任を押しつけることではなく、動ける環境を整えることなのです。
動く時間を確保する
第二に、兼任の場合でも、DXに取り組む時間をきちんと確保することが大切です。
時間が確保されなければ、どれほど立派な体制を組んでも、活動は日々の本業にあっさり押し流されてしまいます。
週に数時間でもよいので、DXに集中する時間を業務として組み込んでおくことが大切です。
「手が空いたらやる」では永遠に手は空かず、取り組みはいつまでも始まりません。
あらかじめ予定に組み込んでこそ、兼任の体制でもDXを着実に前へ進められます。
時間という限られた資源をきちんと確保できるかどうかが、兼任型の体制を成功させる分かれ目になるでしょう。
人材を育て属人化を防ぐ
第三に、体制を担う人材を継続して育て、属人化を防ぐことが、長く機能させる鍵になるでしょう。
箱としての組織だけでなく、それを動かす人を育てて初めて、体制は生きた仕組みになります。
担当者が一人だけだと、その人が異動や退職で抜けた瞬間に、体制ごと止まってしまう危うさもあるでしょう。
複数の人がノウハウを共有しておくことで、誰かが抜けても取り組みが途切れない体制になります。
箱を整えるだけでなく、それを動かし続ける人を育てることが、体制を長持ちさせる鍵になるでしょう。
人が育って初めて、組織図は生きた仕組みとして機能しはじめるのです。
まとめ
DXを推進する体制には、専任部署型、兼任型、CoE横断型という3つの型があります。
それぞれに強みと向くケースがあり、自社の規模や課題に合わせて選ぶのが基本でした。
まずは自社に合った小さな体制から、DXの確かな第一歩を踏み出してみてください。
どの型を選んでも旗振り役、推進役、橋渡し役の三つが必要で、役割を明確にすることが体制づくりの核になります。
自社の規模に合う型から小さく始め、進み具合に合わせて育てていくのが現実的な進め方です。
そして、箱を整えるだけでなく、それを動かす人を育てることが、体制を機能させる最後の鍵になります。
体制づくりは、DXという長く続く取り組みをしっかりと下から支える土台になります。
＼ 今月残り1社対応可能！ ／
出典・参考情報